What cloud-bound company isn’t looking to generate value as much as possible as soon as possible? None. Every organization under the sky that migrates to the cloud seeks to lower IT and operations costs, shorten time to market, increase flexibility and scalability, and often also to boost innovation in products and services. That said, while almost every migration starts out with a similar rate of value generation and then initial plateauing, some are doomed to stay flat while others pick up again. Charted on a graph, all these curves of value delivery over time begin rising in rather boringly comparable arcs. But then at an inflection point, some companies ascend into that reassuring S-shape while others experience diminishing returns. So what accounts for the difference?
After years of helping customers get the most out the cloud, we well recognize the symptoms of a company with a flagging value curve versus one that promises to plot upwards and rightwards. And while there’s no magic bullet to ensure sustained value generation—that is, to get the curve rising again towards the sought-after S-shape—increasing the cloud’s business benefits and opportunities doesn’t require pulling a rabbit out of a hat. It requires an IT partner that treats migration not as a one-off project, but rather as a customer-specific pathway to generate value. That path then inevitably leads to a transformed organization that does better business sooner.
Flames ablaze and/or wheels going nowhere
We’ve witnessed how companies experiencing diminishing returns face similar circumstances, no matter their business nor how deep into cloud migration they are. Frequently, platform engineers are stuck in firefighting mode. In a worst-case scenario, the blaze is so big that the functionality and thus credibility of the entire company is at risk. In a worse-case scenario, some migration has taken place, but hardly anything with relevance was moved to the cloud. It’s clear that the project team avoided complexity in leaving those difficult legacy systems and core applications untouched. In a moot-case scenario, there are so many little fires to put out that migration has fallen to the wayside. To extinguish these flames, staff are too busy spinning their wheels or, for that matter, seem to be trying to reinvent the wheel. Recurring discussions are punctuated by refrains of “here we go again” and (rhetorical) questions, such as “Didn’t we just do this last month?”
At the same time, the staff are involved in their own circular discussions. Talks produce a dialogue along the lines of:
CFO: Cloud costs are out of control.
COO: What a shame. Those few workloads we did migrate are showing little to no returns as it is.
CTO: So it’s time for a new cloud migration partner or two, no?
CIO: Maybe…
CFO: But cloud costs are out of control!
Meanwhile, a chorus of colleagues worries about security and compliance. But compared to the more pressing issues, those concerns can be put off to an imagined day when the organization is comfortably fireproof. With such symptoms presenting, how can a company regain control and return to generating value?
Sifting before lifting
It’s crucial that a company be seen for the unique organization it is, and that its migration be consequently treated as a unique case. That’s why, while many vendors have pre-compiled how-to-move-to-the-cloud literature to convince prospects, we find that the most effective relationships start with a conversation. Less like a cloud evangelist and more like a social worker, at the start of our partnership we want to learn what keeps our customer’s C-suite awake at night. And we do not presume that it is necessarily what management or engineers lose sleep over, which we also want to hear about. With this understanding, we can prioritize and plan for what a particular company needs at a particular time.
Just as there’s no archetypical customer, there should be no one-size-fits-all migration. The lift-and-shift approach is by now regarded as crude, not to mention inefficient and ultimately costlier. However, that simplistic mentality still prevails and can sway companies to neglect evaluating what is really necessary to migrate and what isn’t. Before making any lifts or shifts, we first sit down with a customer and together sift through the value streams. Only after defining each stream’s worth, current and/or potential, are technology decisions made. In short, we urge for a process of sifting before doing any lifting.
A case in point: when a large multinational supermarket chain wanted to accommodate more online orders, we recommended a move to the public cloud. This would replace the company’s self-hosted online platform, which was launched to accommodate a few thousand orders a week. Over the next five years, orders had boomed to a few thousand a day, with a pre-Christmas peak reaching 20 times that. Because the supermarket got so much daily traffic, our cloud migration strategy had to enable a gradual transition, certain not to cause outages and leave home shoppers hungry. The entire existing platform therefore stayed online throughout solution development and testing. In the process, we discovered that some of the many applications weren't designed or built to run in the cloud or couldn't be migrated as they were. And so we worked closely with our customer to determine which should be redesigned, replaced, or retired. Together, our considered choices produced a stabilized application landscape that guaranteed 24/7 uptime. In the cloud, the supermarket could handle all loads, including the tremendous ones that would come a mere year later, during the COVID-19 pandemic.
Experts on all sides and knowledge within
An ideal IT partner strikes a balance between advising and executing. Too much of the former leads to a consultancy-like relationship in which the customer has been fed with good business ideas but lacks the technical knowhow to implement them. Too much of the latter equips the customer with the latest and greatest IT toolkit, but no instructions whatsoever on how to get more business out of it. A way to achieve both is by always putting the experts in the lead. In doing so, we short-circuit all the unproductive role-play and circular conversations that cause companies to flail, rather than fly, in the cloud.
In our partnerships, we’re less concerned with whether the expertise comes from within Schuberg Philis or our customer’s organization. In fact, some companies already have the best experts in house. Their capacity and talent aside, knowledge of their own employer makes their expertise fit-for-purpose. So while we ourselves have high-level knowledge and experience, we recognize that our customers’ own IT architects and stakeholders have much to offer. We first look to them to set priorities for value generation. If they struggle to make those decisions, we help identify what hurdles exist and how to overcome them. With the experts in the lead, we waste no time in finding solutions. And once we’ve laid down a solid foundation for our partnership and have ready experts onsite, we can start building.
We saw this transpire with a government organization whose mission is to safely guide over thousands of shipping vessels 24 hours a day. A few years ago, the organization expressed concerned that the IT platform maritime pilots relied on for information was experiencing much downtime, which could have disastrous effects, logistics-wise and reputation-wise. To find a 100% fail-proof solution, the organization asked us to support its digital transformation of daily operations and help improve IT performance. But we could only do that by working closely with its own experts. While we had ready experience to devise a solution that automates communication into digital format (bye-bye, facsimiles!), we were in uncharted waters when it came to processing hydrometereological data combined with information about nautical conditions, traffic, ports, and berths. And so to devise a data-processing solution that let pilots assess wave heights and safely transport their ships, the organization’s technicians were leading us.
Intimacy and co-creation from day one
If the more tangible components of a cloud migration are building blocks that have been identified and codified in collaboration with the experts, the less tangible but no less critical components are trust, commitment, and a sense of co-ownership. Together these qualities breed intimacy. At first, it might seem odd to link a need for intimacy with the massive undertaking of a corporate cloud transformation. But customer intimacy is the mortar that seals the bricks of our work together.
This was certainly our experience working with a large electricity-grid operator. Long aware that climate goals would only increase demands for wind, hydro, and solar energy, the company also knew that its application platform—which was hosted on an inflexible, expensive on-premise datacenter being controlled by a third party—desperately needed to move to the cloud. Since the provider had zero public cloud experience, they readily looked to us as their guides and were glad we could fully engineer the solution. Once the initial solution was put in place, however, we fine-tuned and optimized it in collaboration with their own engineers. At least twice a week, we worked side by side. We educated the company’s team, ensuring all the knowhow and skills needed to run and manage the platform were transferred in house. In turn, during this period we got on-site training in how the company’s own operations work. This give-and-take wasn’t only a method for knowledge exchange, but also a means to get to know and trust each other.
From day one, our shared incentive to pursue value fells any customer-supplier barrier. We become one team. We’re eager to co-own our customers’ challenges, which necessarily involves forever keeping their value goals in view. Crucially, it also means translating all the IT frameworks to meet security, compliance, and resilience requirements. When it comes to successes, we also see that the more companies become cloud-native, the more they realize how many more capabilities the cloud has. In addition, they see how the cloud can generate value—exponentially so. Yet, leveraging these opportunities often requires changes within an organization, such as new skills, new operational focus, and sometimes even new staff positions. At that point, the cloud migration is clearly no longer just a project, but a pathway to a company transformation. Teamed with an IT partner that intimately knows its business, a customer should find that the path generates greater value sooner and keeps that curve rising in a steady S-shape.
Interested in partnering with Schuberg Philis or having a one-on-one dialogue session with an engineer? Get in touch.
Welk bedrijf in de cloud wil niet zo snel mogelijk zoveel mogelijk waarde creëren en resultaat zien? Elk bedrijf dat naar de cloud migreert, wil de IT- en operationele kosten verlagen, de time-to-market verkorten, de flexibiliteit en schaalbaarheid vergroten en vaak ook innovatie in producten en diensten stimuleren.
Hoewel bijna elke migratie begint met een vergelijkbaar tempo van waardecreatie en het bereiken van een eerste plateau, blijven sommige bedrijven op dit punt terwijl andere bedrijven juist verder groeien. Als je het uittekent in een grafiek zie je dat alle curves van waardecreatie in de loop van de tijd stijgen in nogal saaie, eenduidige lijnen. Maar dan is er ineens een keerpunt: sommige bedrijven stijgen richting die voldoening gevende voldoenende S-curve, terwijl anderen juist een afnemend rendement ervaren. Hoe kan dit?
De aanleiding van een dalende waardecurve versus stijgende lijn is goed te herkennen. En hoewel er geen wondermiddel bestaat om duurzame waardecreatie te garanderen (en dus die curve weer richting de gewilde s-vorm te doen stijgen), hoef je echt geen konijn uit een hoed te toveren, om de voordelen en kansen van de cloud optimaal te benutten. Beschouw een migratie niet als een eenmalig project beschouwt, maar als een uniek traject om waarde te creëren. Dit leidt uiteindelijk altijd tot een getransformeerde organisatie die sneller meer rendement uit de operatie haalt.
In dit artikel nemen we je graag mee aan de hand van drie cases die goed laten zien hoe dit werkt in de praktijk.
Brandjes blussen en tegelijk jongleren
Bedrijven die een afnemend rendement van de cloud ervaren hebben stuk voor stuk met dezelfde omstandigheden te maken, ongeacht het type bedrijf of hoe ver ze zijn met hun cloudmigratie. Vaak zitten de platform engineers vast in de brand-blus-modus. In het beste geval is er wel hier en daar wat gemigreerd naar de cloud, maar nauwelijks iets relevants.
Het projectteam heeft blijkbaar complexiteit vermeden, waardoor legacy-systemen en kernapplicaties onaangeroerd zijn. In een ander twijfelachtig scenario zijn er zoveel kleine brandjes die geblust moeten worden dat de migratie in de koelkast is gezet. Om de vlammen te doven, zijn teams druk met alle ballen in de lucht houden en wielen opnieuw uit te vinden. Terugkerende discussies worden ontvangen met een zuchtend “hier gaan we weer” en (retorische) vragen als “dat hebben we vorige maand toch al gedaan?”.
Tegelijkertijd praat de directie in cirkeltjes:
CFO: “De cloudkosten lopen uit de hand.”
COO: “Wat jammer. Die paar workloads die we hebben gemigreerd, leveren weinig tot geen rendement op.”
CTO: “Dus het is tijd voor een nieuwe migratiepartner, of misschien wel twee, niet?”
CIO: “Misschien…”
CFO: “Maar de cloudkosten lopen uit de hand!”
Ondertussen maakt een andere groep collega's zich zorgen over security en compliance. Maar vergeleken met de meer urgente problemen, kunnen die zorgen worden uitgesteld tot de hypothetische dag waarop de organisatie brandveilig is verklaard.
Voor al deze scenario’s geldt: hoe zorgt een bedrijf dat het de controle terugkrijgt en terugkeert naar het creëren van waarde?
Vlieg niet uit de bocht met lift-and-shift migraties
Het is van cruciaal belang om een bedrijf als unieke organisatie te zien en de migratie dus ook als uniek te behandelen. Dat is de reden waarom je een cloudmigratie niet begint met een vooraf opgesteld stappenplan maar met een gesprek. Een succesvolle cloudmigratie valt of staat met inzicht in wat de directie ‘s nachts wakker houdt én wat de engineers uit hun slaap houdt. Alleen dan kun je prioriteiten stellen en plannen maken voor de specifieke behoeften van een specifiek bedrijf op een specifiek moment.
Net zoals er geen archetypische klant is, zou er geen one-size-fits-all migratie moeten zijn. De lift-and-shift-benadering is te kort door de bocht (en inefficiënt en duurder!). Maar, deze simplistische mentaliteit heerst op sommige plekken nog wel en zorgt ervoor dat sommige bedrijven niet goed evalueren wat ze wel en niet moeten migreren. Voordat je een lift of shift maakt, moet je eerst de value streams doorspitten. Pas na het bepalen van de huidige en/of potentiële waarde van elke stream neem je technologische beslissingen. Pluis eerst alles uit en ga dan pas liften en shiften.
Een voorbeeld: het online platform van een grote multinationale supermarktketen was geschikt om een paar duizend bestellingen per week te verwerken. In vijf jaar tijd steeg het aantal bestellingen naar een paar duizend per dag. Tijd om van het zelf gehoste platform te migreren naar de public cloud dus, maar uiteraard zonder dat de online bestellers daar iets van merkten. Het bestaande platform bleef daarom online tijdens het ontwikkelen en testen van de oplossing.
Tijdens dit proces werd ontdekt dat sommige applicaties niet waren ontworpen of gebouwd om in de cloud te draaien of niet in de huidige opzet gemigreerd konden worden. Met de supermarktketen is nauw samengewerkt om te bepalen wat er moest gebeuren met deze applicaties: herontwerpen, vervangen of niet meer gebruiken. Dit zorgde voor een gestabiliseerd applicatielandschap dat 24/7 uptime garandeerde. In de cloud kon de supermarktketen alle loads aan, zelfs de enorme hoeveelheden die tijdens de coronapandemie ontstonden.
Ieder z’n expertise, samen sterk
De ideale situatie is een goede balans tussen bedenken en uitvoeren. Teveel van het eerste leidt tot een consultancy-achtige situatie waarin de betrokkenen worden gebombardeerd met goede business ideeën, echter de technische knowhow mist om deze ideeën tot leven te brengen. Te veel nadruk op alleen uitvoering geeft de nieuwste en beste IT-toolkit, maar geen visie om meer business uit deze toolkit te halen. Wil je the best of both worlds? Zet dan de experts in de lead. Improductieve en eindeloze discussies kun je dan gewoon overslaan. Wel zo prettig en efficiënt en zo kom je snel tot een passende oplossing.
Een goed voorbeeld is hoe het ging bij een overheidsorganisatie die 24 uur per dag duizenden schepen veilig begeleidt in grote havengebieden. De organisatie maakte zich zorgen over de downtime van het IT-platform waar maritieme piloten op vertrouwen voor accurate informatie. Downtime kan rampzalige logistieke gevolgen hebben, om maar niet te spreken over de reputatie van de organisatie zelf. Om een 100% fout bestendige oplossing te vinden, zijn de dagelijkse activiteiten digitaal getransformeerd, waardoor de IT-prestaties verbeterden. Dit resultaat kon alleen behaald worden door experts in the lead te zetten. Zowel business als IT hebben samen nagedacht hoe de communicatie in digitaal formaat geautomatiseerd kon worden, als het verwerken van hydrometereologische gegevens in combinatie met informatie over nautische omstandigheden, verkeer, havens en ligplaatsen. De oplossing om gegevens te verwerken waarmee maritieme piloten golfhoogten konden beoordelen en op basis hiervan hun schepen veilig konden verplaatsen, werd bijvoorbeeld bedacht door technici.
Intimiteit vanaf dag één
Als de meer tastbare componenten van een cloudmigratie bouwstenen zijn die met de experts zijn geïdentificeerd en gecodeerd, wat zijn dan de minder tastbare, maar niet minder kritische, componenten? Dit zijn vertrouwen, betrokkenheid en een gevoel van eigenaarschap. Samen zorgen deze eigenschappen voor intimiteit. In eerste instantie klinkt het misschien vreemd om intimiteit te koppelen aan de enorme klus van een cloudtransformatie.
Dit was ook het geval bij een landelijke energieleverancier. Het bedrijf was zich er al lang van bewust dat de vraag naar wind-, waterkracht- en zonne-energie zou toenemen door de gestelde klimaatdoelstellingen. Het bedrijf wist ook dat het applicatieplatform (dat werd beheerd en gehost door een derde partij op een inflexibel, duur datacenter op locatie) dringend moest verhuizen naar de cloud.
“De energieleverancier had weinig tot geen ervaring met de public cloud,” zegt Stefan Holdermans. “Wij werden de gids in hun cloudmigratie. Na de implementatie hebben we het cloudplatform samen met hun eigen engineers verfijnd en geoptimaliseerd. Minstens twee keer per week werkten we zij aan zij. We hebben het team opgeleid en alle knowhow en vaardigheden die nodig zijn om het platform te runnen en te beheren, overgedragen. En omgekeerd trainden zij ons in hun bedrijfsvoering en operationele processen. Dit geven en nemen was niet alleen goed voor het uitwisselen van kennis, maar ook om elkaar te leren kennen en vertrouwen.“
Vanaf dag één neemt de gedeelde drijfveer om waarde te creëren elke barrière tussen klant en leverancier weg: we worden één team. Iedereen heeft hierdoor dezelfde doelen in zicht. De co-creatie en/of het co-eigenaarschap betekent ook dat alle IT-frameworks moeten voldoen aan de eisen die we samen gesteld hebben op het gebied van security, compliance en flexibiliteit.
“We zien dat hoe meer cloud-native bedrijven worden,” vervolgt Stefan Holdermans. “Hoe meer ze beseffen hoeveel meer mogelijkheden de cloud biedt. Bovendien zien ze hoe de cloud exponentieel waarde kan creëren. Het benutten van deze kansen vraagt vaak om veranderingen binnen een organisatie, zoals nieuwe vaardigheden, een vernieuwde operationele focus en soms zelfs nieuwe staffuncties. Dan is de cloudmigratie duidelijk niet langer slechts een project, maar een weg naar een bedrijfstransformatie, een pad dat sneller meer waarde creëert en ervoor zorgt dat die S-curve stabiel stijgt.”
